Boulogne, le 14 mai 2001
Note n°27
La problématique des réseaux
Epsy vous adresse régulièrement son analyse de l'évolution du climat social. Epsy est un cabinet d’audit social, spécialisé dans l’accompagnement du changement. Nous sommes à votre disposition pour vous présenter plus en détail nos champs de compétence et nos outils de diagnostic.
Votre contact : Jean-Claude DUCATTE : 01.47.61.85.85 ducatte@epsy.com ou Philippe CELIS celis@epsy.com
Dans notre note précédente, nous vous avons présenté l'évolution de la structure des conflits sociaux depuis 18 mois. Au delà de leur regain, il faut souligner qu'ils concernent désormais aussi le secteur bancaire, via le personnel des réseaux. Nous vous proposons d'examiner dans cette note pourquoi cette catégorie de personnel, traditionnellement peu encline aux mouvements sociaux les rejoint désormais.
L’exemple des réseaux du secteur bancaire : les causes du mécontentement sont nombreuses.
L'accroissement de la charge de travail, la "pression", via le niveau des objectifs fixés, la multiplication du nombre des campagnes commerciales, la pression managériale, la charge administrative, " un sous-effectif vécu comme chronique " suite à la mise en place des 35 heures, sont régulièrement mis en avant par les organisations syndicales. Les efforts demandés apparaissent désormais "inatteignables" justifiant par là-même des revendications fortes sur les embauches et à un moindre degré sur les augmentations salariales.
Toutefois, dans bien des cas, ces causes apparentes ne sont que la manifestation de dysfonctionnements plus profonds, et le malaise des salariés doit être relié à des pratiques et à des stratégies dans lesquelles tous et notamment les cadres éprouvent des difficultés à se situer.
De tout temps, les objectifs assignés aux commerciaux ont été élevés mais, bon an mal an, ils étaient atteints. Or depuis deux ans, l'écart entre le prévisionnel et le réalisé s'accroît. Un plafond aurait-il été atteint, en raison d'une concurrence accrue ? Ne doit-on pas plutôt y voir une évolution dans le processus de définition des objectifs où la participation de tous les niveaux d’encadrement se verrait réduite au fil du temps, d’où une motivation érodée ? Dans ce cas, ce serait davantage la méthode que l’objectif qui serait en cause.
Paradoxe des paradoxes, c’est au moment où il faudrait davantage de temps pour expliquer les enjeux et les stratégies, voire l’utilité des produits, que les responsables en disposent le moins !
L’incompréhension est en outre accentuée par l'ambiguïté perçue de l’évolution de la relation client. D'un côté, des efforts importants sont conduits pour faire venir ceux-ci dans les agences, alors que de l’autre, les occasions traditionnelles de contacts spontanés par les opérations de guichet se voient réduites par la mise en place de la BAM. Cette complémentarité théorique est alors vécue comme une opposition.
L’évolution de la relation client et par conséquent des métiers est-elle comprise et est-elle accompagnée d’une évolution des modes de rémunération et des " boni " ?
Les campagnes commerciales sont-elles trop nombreuses ?
Traditionnellement, l'année commerciale était rythmée de temps forts commerciaux suivis de périodes plus calmes. Or, ces campagnes tendent à se multiplier, du fait des objectifs, de la diversification croissante des produits et des introductions en Bourse. Mais, sur le fond, les critiques émises par les salariés portent-elles réellement sur la fréquence des campagnes ou ne visent-elles pas plutôt leur organisation et leur planification ? Lors des mises en marché, les applicatifs informatiques sont-ils finalisés ? Y-a-t-il une bonne coordination entre les actions définies au niveau central, les agences et les bureaux ? Ainsi, des opérations qui constituent initialement des occasions de forte mobilisation, tendent de plus en plus à être associées à des sources de stress.
Ici, se pose la question de savoir si l’adéquation entre poste et compétence est la bonne et plus globalement si la mobilité peut être un outil de performance.
Les outils de pilotage se sont affinés, permettant d'avoir une vue en temps réel des performances des collaborateurs (scoring). Certains peuvent avoir un sentiment de perte d’autonomie, voire de contrôle permanent, générant de fait un climat social détérioré.
Mais, le problème est-il lié à l'outil ou à la manière de s'en servir ? Et qui plus est, dans quelle mesure la pression exercée sur les équipes n'est elle qu'un simple reflet de la pression exercée sur l'encadrement intermédiaire ? Ici, c’est donc bien le sens de l’action qui prime et celui-ci ne peut-être retransmis que par un encadrement qui l’a compris. Encore faut-il qu’il lui ait été expliqué ! Cette dimension est et sera encore plus importante avec la féminisation croissante de l’encadrement, car pour les femmes la compréhension prime le plus souvent sur l’action.
Est-ce la charge administrative en tant que telle ou sa prise en compte par les organisations, dans la reconnaissance du travail, mais aussi dans les outils mis à disposition (informatique et périphériques divers) qui est en cause ? Par ailleurs, il ne faudrait pas oublier que ces transferts ont été souvent présentés comme le moyen d’alléger les effectifs des sièges et par la même comme un simple déport sans valeur ajoutée.
La charge administrative pose également le problème des relations avec les sièges, ceux-ci assurant de plus en plus une fonction de soutien, d'appui et d’expertise. Le contenu du travail est modifié et nécessite une réactivité à laquelle leur personnel est traditionnellement moins coutumier, du fait de la nature des populations qui y travaillent, mais aussi de sa moyenne d’âge. De là, naît une insatisfaction pour ceux qui n’ont pas les compétences ou la rapidité et une surcharge pour ceux qui les ont et qui sont sollicités en permanence.
L'accroissement de la charge est fréquemment souligné dans le suivi de la mise en place des 35 heures. Il s'agit de "faire plus" (cf. les objectifs évoqués plus haut), en moins de temps. Mais, quelle est la part réelle de l'accroissement de la charge dans cette revendication et quelle est la part de la nostalgie des moments de rencontres et d'échange, fréquemment supprimés pour adapter les organisations aux nouveaux dispositifs ? L'enjeu est bien d’apprendre à travailler autrement, mais aussi de réintroduire du liant social dans les organisations.
En outre, les 35 heures ont mis l’encadrement du réseau sous pression. Aux activités quotidiennes s’ajoutent non seulement la gestion des effectifs au quotidien, mais encore fréquemment, son remplacement en cas d’absence. Pour beaucoup de responsables d’agence, c’est un sentiment de déqualification (professionnel et statutaire) qui prédomine, par excès d'intervention dans le "faire" au lieu du "faire faire".
De plus, nombre d’établissements ont fortement recruté au cours des derniers mois. Les nouveaux arrivés, qui ne sont pas encore opérationnels, sollicitent beaucoup leur encadrement et leurs collègues. Bien que temporaire, cette situation est chronophage. Enfin, alors qu’il est demandé aux réseaux des résultats accrus, l’encadrement se trouve dans une situation où, pour « tenir » l’agence il est contraint de diminuer son action commerciale ! C’est la question des délégations en matière de management et du sens de l’engagement qui trouve ici toute son acuité.
Enfin, le développement des banques en ligne " ringardise " les réseaux traditionnels et bien peu de choses sont faites pour montrer aux collaborateurs la modernité de leur action et préciser leur utilité (sociale).
Tous les facteurs ci-dessus évoqués concourent à un sentiment de malaise, de dégradation des conditions de travail, mais aussi de perte de repères qui ont des conséquences directes non seulement sur les objectifs et leur niveau, mais encore et plus grave, engendrent une baisse de l’enthousiasme qui, rappelons-le, est la source de la dynamique commerciale.
Ainsi la difficulté actuelle réside dans le fait de faire évoluer le travail avec des outils adéquats. Cela demande du temps, mais avec du temps, une partie de ces dysfonctionnements disparaîtront progressivement. Pour autant, tout se ramène-t-il à un problème technique ? Rien n’est moins sûr !
Si vous souhaitez savoir ce que vos collaborateurs connaissent réellement de votre politique commerciale et de leurs objectifs individuels, ainsi que ce qui leur est nécessaire pour accomplir dans de bonnes conditions leur mission, Epsy peut vous aider.