Les causes sous-jacentes  :

• L'observation des excellents résultats des entreprises de ces dernières années. Les salariés tirent naturellement la conclusion que les bénéfices récents de leur organisation proviennent pour partie de leur propre contribution et qu'il convient d'agir au plus vite, un retournement de tendance étant pressenti.
• La mise en place de la RTT, fréquemment, a correspondu à une dégradation objective des conditions de travail, que ce soit de façon conjoncturelle, pour tenir compte de l'adaptation des équipes à de nouvelles habitudes de travail ou de façon structurelle, les optimisations d'organisation ne permettant pas d'atteindre les gains de productivité attendus. Dans ces conditions, les efforts des entreprises pour maintenir le niveau de salaire malgré la réduction du temps de travail sont totalement ignorés par les salariés, qui attendent désormais une augmentation de leur pouvoir d'achat.
• Mais, le fait le plus significatif, que les directions du personnel doivent prendre en compte est que, souvent, derrière les revendications salariales se cachent d’autres causes plus diffuses comme l’évolution des métiers, les perspectives à moyen-long terme, voire même l’incompréhension sur le positionnement des nouveaux produits. Le tout sur un fond de concurrence protéiforme. Autant de motifs qui sont difficilement affichables de prime abord dans un cahier de revendications, mais qui « dégradent le climat social ».

2. L'exemple du secteur bancaire

Les derniers conflits connus par le secteur bancaire, et notamment ses réseaux, sont significatifs à cet égard de ce dernier point. Les causes de cette fragilisation sont nombreuses, mais elles peuvent être classifiées sous trois grandes rubriques que nous allons aborder dans nos prochaines notes sociales :

2.1 Les causes internes :

Le niveau des objectifs, où la pression commerciale est souvent mise en avant par les organisations syndicales. Dans bien des cas les efforts demandés sont importants et apparaissent « injustifiés ». Mais, derrière cette constante, nous distinguons plusieurs facteurs :

• La diversification de l’offre commerciale :

Avec la déréglementation des marchés et une approche marketing de plus en plus fine, le secteur bancaire a vu son offre commerciale littéralement exploser, passant d'une poignée de produits, maîtrisés, à plusieurs dizaines couvrant le métier bancaire, traditionnel, mais aussi l'assurance, voire la vente de voyages, la gestion immobilière…
La traduction de cette dynamique au quotidien s'exprime par :

• Une contrainte d'apprentissage forte, génératrice de malaise, car "on ne peut pas être bon partout",
• Une accélération du rythme des campagnes commerciales, qui va limiter les temps morts,
• Une course à l'objectif, par produit, qui tend à modifier le rôle des agents, d'une activité de conseiller à une activité de vente pure.

« Le malaise est profond et durable, chez les commerciaux essentiellement : stress, pression qui les obligent à placer des produits et des services bancaires davantage en fonction des objectifs à atteindre que des besoins réels des clients…»^[3].
L'abord de cette problématique est fortement différentielle en fonction de l'âge. Pour les plus jeunes, cela nécessite de connaître un nombre de produits de plus en plus important. Pour les plus âgés, il en est de même, mais s’ajoute pour eux souvent l’incompréhension sur la nécessité d’offres différenciées de plus en plus nombreuses. Ici, le déficit d’explication fait cruellement défaut lors des phases de mise en marché.

• Les évolutions des systèmes d’information :

Les modifications des systèmes d'information se situent à 3 niveaux :

• Dans le pilotage commercial, les outils permettant d'avoir une vue en temps réel des performances des collaborateurs (scoring), contribuant, notamment pour les plus anciens, à un sentiment de perte d’autonomie, voire de contrôle permanent,
• Dans la communication interne, par le développement des intranets, l'effet pervers pouvant être une dégradation de la communication interne, celle-ci devenant de plus en plus virtuelle et nécessitant d'apprendre à décrypter seul l'information.
• Dans les évolutions constantes des applicatifs liés au travail quotidien entraînant une déstabilisation, par la difficulté à les maîtriser et l’incapacité fréquente des systèmes à prendre en compte rapidement les exigences du réseau. Globalement, c’est un sentiment de « non assistance au réseau (et à son personnel)» qui se diffuse et de « changements pour le changement » dans la mesure où le lien avec les nouveaux produits est peu fait, voire contesté.

• L'évolution des relations siège/réseau :

Conséquence du point précédent, la logique de lignes de métiers est mal comprise tant de la part des réseaux que des sièges. Cette nouvelle logique modifie les flux d'échange :

• Dans les réseaux, il est demandé d'assumer une charge administrative plus importante, notamment dans le montage des dossiers, générant une insatisfaction forte dans la mesure où seule l'activité commerciale détermine la performance individuelle,
• Dans les sièges, il s'agit de développer des expertises et de se positionner en appui permanent aux demandes des réseaux. Le contenu du travail est modifié et nécessite une réactivité à laquelle ils sont traditionnellement peu coutumiers, du fait de la nature des populations qui y travaillent ainsi que de leur âge moyen. De là, naît une insatisfaction pour ceux qui n’ont pas les compétences et une surcharge pour ceux qui les ont et qui sont sollicités massivement.

• Les perturbations liées à la mise en place des 35 heures et à l’embauche massive de jeunes :

Les 35 heures ont mis l’encadrement du réseau sous pression. Aux activités quotidiennes s’ajoutent non seulement la gestion des effectifs au quotidien, mais encore fréquemment, son remplacement en cas d’absence. Pour beaucoup de responsables d’agence, c’est un sentiment de déqualification (professionnel et statutaire) qui prédomine.

De plus, nombre d’établissements ont fortement recruté au cours des derniers mois. Les nouveaux arrivés, qui ne sont pas encore opérationnels, sollicitent beaucoup leur encadrement et leurs collègues. Bien que temporaire, cette situation est chronographe. Enfin, alors qu’il est demandé aux réseaux des résultats accrus, l’encadrement se trouve dans une situation où pour tenir l’agence il est contraint de diminuer son action commerciale ! C’est la question des délégations en matière de management qui trouve ici toute son acuité.

• L’évolution des métiers, des compétences et des organisations :

Elles sont inhérentes à l’évolution des bureaux, à la mise en place des murs d’argent et de services, mais aussi et surtout aux évolutions de comportements des consommateurs. Ainsi, la transformation du métier de guichetier en agent d’accueil, le couplage de son activité avec celle des conseillers, la récupération d'une partie de l'activité commerciale par le Siège (ex : la BAM) modifie la problématique commerciale en profondeur.

Tous ces facteurs concourent à un sentiment de malaise, de dégradation des conditions de travail, mais aussi de perte de repères qui ont des conséquences directes non seulement sur les objectifs et leur niveau, mais encore et plus grave, une baisse de l’enthousiasme qui, rappelons-le, est la source de la dynamique commerciale.

Dans nos prochaines notes, nous aborderons, d’une part les causes externes à partir d’exemples comme @banking et Zebank et d’autre part, nous examinerons les conséquences des évolutions sociologiques des salariés que nous enregistrons et qui devraient être prises en compte par le Directions Générales et les Directions de Ressources Humaines.