Boulogne, le 19 février 2001
Note n°25
La dimension sociale des fusions
Epsy vous adresse régulièrement son analyse de l'évolution de la mise en place des 35 heures dans les entreprises. Nous avons choisi de l'appréhender au travers de l'OTT et non de la RTT.
Votre contact : Jean-Claude DUCATTE : 01.47.61.85.85 ducatte@epsy.com ou Philippe CELIS celis@epsy.com
Les fusions-acquisitions, externalisations comme les 35 heures ont un point commun. L’échec n’a jamais pour origine la dimension technique (juridique ou fiscale), mais une mauvaise évaluation des enjeux humains, c’est à dire une gestion des ressources humaines déficiente et une inadéquation des organisations mises en place.
Au moment où de nombreuses entreprises s’engagent dans cette voie, il nous est apparu utile de dresser un constat des bonnes pratiques et des obstacles à éviter.
1. Le retour des fusions-acquisitions et des risques d’échec…
Si les années 90 ont été caractérisées, en Europe, par les cessions et les externalisations dans le cadre des recentrages sur les métiers de base, celles de 2000, portées par la croissance, seront celles des fusions acquisitions.
En 2000, 370 opérations ont été recensées en France (contre 420 en Allemagne et 1 400 en Grande Bretagne) et le phénomène va s’accélérer cette année. En effet, si l’on en croit mergermarket.com, cité par la Tribune[1], 1 200 entreprises françaises sont potentiellement concernées pour 2001 et la tendance dans les autres grands pays européens étant encore plus marquée : 2 900 entreprises anglaises, 1 800 allemandes...
Les analystes estiment que la réussite d’une fusion est la résultante de trois paramètres. Les deux premiers sont d’ordre technique (analyse du dossier ; procédures juridiques et fiscales) et « n’ont pas de raisons de provoquer un échec », estime Deloitte & Touche. « En revanche, le troisième élément déterminant est le caractère culturel de la fusion ».
2. Les causes des échecs
Le plus souvent, les dirigeants estiment qu’une fois les décisions prises, les troupes suivront. « Bien sûr, il y aura des turbulences », estiment certains, «mais, tout redeviendra dans l’ordre avec le temps ». Or, il n’en est rien !
En effet, au moins 50% des fusions observées sur une période de 10 ans, par Price Waterhouse et Coopers & Lybrand[2] n’ont pas produit les effets escomptés alors qu’ils étaient annoncés haut et fort. En effet, si les actionnaires sont les premiers faiseurs de fusions, ce sont bien les facteurs humains et culturels qui président au succès de l’opération[3].
Ces considérations tendent de fait à mésestimer les effets des systèmes culturels qui vont s’exprimer notamment dans :
Les valeurs portées par les entreprises en présence,
L’application des modèles de gestion,
Les complémentarités réelles,
La légitimation des « restants »,
qui ont pour corollaire le niveau de confiance des salariés et par voie de conséquence la réactivité et la performance du nouvel ensemble. D’autant que lorsque des opérations de cette nature interviennent, tous les salariés savent que c’est pour réaliser des économies d’échelle. « Les déclarations aseptisées sur des futures synergies sans toucher au personnel, c’est de l’hypocrisie de première catégorie », déclarait au Monde un cadre dirigeant d’une entreprise fusionnée récemment. Observation des analystes[4] : « les réductions de coût sont réalisées à 80% au détriment du personnel ». Seules quelques entreprises, comme certaines banques du secteur mutualiste, échappent à cette affirmation. Mais, ont-elles su en tirer parti et en faire un argument de motivation du personnel ?…
3. Quand c’est signé, c’est là que tout commence…
A la différence de ce que nous connaissions dans la décennie précédente le doute concerne autant les acheteurs que les achetés.
Il ne faut pas se leurrer, la porosité entre les personnels du fusionneur et du fusionné existent. Bien souvent, ils étaient soient concurrents soit partenaires sur des dossiers et ce qui se dit chez l’un est immédiatement su chez l’autre. Il est donc important pour les directions de ne pas avoir un double discours. En effet, chacun ramène le problème à son niveau « Qu’est ce que je vais être et faire dans ce nouvel ensemble que je ne connais pas ?»
Les directions ont donc tout avantage à avoir un discours transparent afin de dissiper les ambiguïtés le plus rapidement possible et éviter que les interrogations individuelles se transforment en interrogations collectives.
C’est pourquoi il est nécessaire d’agir vite, sur la base d’un plan clair afin de limiter au maximum la phase d’incertitude. Ici, les trois premiers mois sont déterminants pour prévenir les mouvements sociaux ou la démobilisation.
Ainsi, il nous apparaît impératif de veiller aux six points suivants et à leur chronologie, afin de mobiliser les restants et de limiter la démotivation des futurs partants dans le cas où un plan social serait mis en œuvre :
Leur déstabilisation peut engendrer un risque de contagion qui conduirait à faire basculer les collaborateurs dans une position d’opposition aux décisions, ou leur départ, des risques de paralysies par absence de décision. Il y a donc nécessité de « passer des deals » individuels avec ces cadres supérieurs en amont. Ce point est, toutefois, moins vrai pour les fusions qui se déroulent au sein d’un même groupe.
Les objectifs doivent rassurer collectivement tout en portant une ambition. Toutefois, ce n’est pas suffisant, d’autant que dans la majorité des cas, les calendriers prévisionnels de mise en place ne sont pas tenus. Pour pallier à ce handicap, il convient de fixer le client comme point fédérateur, car derrière lui, se dessinent les métiers, les conditions d’exercice de ceux-ci, les nécessités d’adaptation des effectifs ainsi que les moyens pour y parvenir.
La direction se doit ensuite de faire partager cette vision à l’ensemble de son encadrement afin que celui-ci puisse, à la fois relayer ces objectifs, mais également les individualiser. C’est ici qu’entre en scène la DRH, afin que l’encadrement puisse expliquer les scénarios possibles pour que chaque collaborateur se situe individuellement et fasse part de ses souhaits. La consolidation de ces éléments est autant un indicateur quantitatif sur le nombre de départs potentiels que sur le climat dans lequel se déroule l’opération.
Toutefois, le fait de se situer dans ou bien éventuellement en dehors de cette organisation ne préjuge pas des compétences requises. D’où la nécessité de procéder simultanément à l’identification des compétences et des savoir faire. Cette phase est sans aucun doute la plus délicate, car elle porte en elle des risques de déstabilisation, et qu’elle s’inscrit dans la logique des nouveaux process de production retenus, souvent présentés à cette occasion.
Le processus d’affectation se détermine selon le rythme de mise en œuvre des nouveaux process et de l’état du climat social à cet instant, découlant lui-même de la connaissance des plans de départs et des conditions de mise en œuvre. Pour limiter cette phase d’incertitude, il convient de procéder le plus rapidement possible aux nominations des promus, la gestion des doublons potentiels se traitant individuellement avec le soutien de la DRH.
Parallèlement à cette démarche centrale, il convient pour la DRH de traiter le point prioritaire de l’harmonisation des salaires entre les deux entités et secondairement les sujets auxquels les organisations syndicales sont très attentives, comme la gestion des œuvres sociales ou la place des futures structures représentatives. En effet, ce type de problématique ne ressort que lorsque le nouvel ensemble est constitué et au moment où il est impératif, pour la direction, de se focaliser sur son développement et ses résultats futurs.
Mais, quand tout cela est terminé, c’est là que tout commence vraiment, car les objectifs doivent être atteints. Or, à ce moment se produit toujours un « creux » dans la mesure où la pression et l’exaltation de la fusion retombe. C’est ici que la notion de projet reprend toute son importance, car c’est autour de lui que peuvent se fédérer à nouveau les énergies.