Boulogne, le 25 septembre 2000

Note 23

35 Heures : Les conséquences pour l'e,cadrement sont loin d'être terminées

Epsy vous adresse régulièrement son analyse de l'évolution de la mise en place des 35 heures dans les entreprises. Nous avons choisi de l'appréhender au travers de l'OTT et non de la RTT.

Votre contact : Jean-Claude DUCATTE : 01.47.61.85.85 ducatte@epsy.com ou Philippe CELIS celis@epsy.com

La structure des conflits sociaux connaît une profonde modification

Depuis la mise en place de notre Observatoire des conflits sociaux^[1], nous constations une augmentation constante de ceux-ci. La tendance, depuis septembre, s'est brusquement accélérée, et les motifs déclarés de grèves se sont, quant à eux, profondément transformés sur la période.

Ces données traduisent non seulement l’évolution de la conjoncture, mais également l'évolution des comportements et des attentes des salariés.

Trois évolutions majeures sont à retenir :

1. Le nombre de conflits est en forte augmentation, 326 en octobre 2000, contre 226 en juin.
2. Les grèves ayant pour motif la mise en place des 35 heures sont en forte régression. Elles passent de 226 en juin à 59 en septembre pour descendre à 43 en octobre, ce qui tendrait à prouver que les négociations portant sur la mise en place des 35 heures sont réalisées dans la plus grande partie des entreprises de plus de 50 salariés.
3. En revanche, celles ayant pour objet les augmentations de salaire connaissent une hausse sans précédent. Nous avons comptabilisé, pour notre part, 283 conflits ayant les rémunérations pour origine, dont une partie significative à l’instigation de l’encadrement et/ou de la maîtrise.

Par ailleurs, il est à noter que plus de la moitié de ces conflits se sont déroulés dans des entreprises ayant signé des accords de réduction du temps de travail depuis plus d’un an. Un bon tiers s’attache, également, à des revendications portant sur une revalorisation de la partie conventionnelle ou fixe des salaires.

Comment analyser cette évolution des revendications ?

L’encadrement commence à connaître une phase "existentielle" qui conditionne directement sa fidélité à l’entreprise.

Nous évoquerons quatre principaux facteurs pour rendre compte de cette évolution.

1. L'intensification du travail concerne en premier lieu l'encadrement,
2. La finalité des changements n'est pas intégrée,
3. Une maîtrise "rattrapée" sur des rôles qu'elle peine à tenir,
4. Un écart croissant entre les résultats des entreprises et le retour individuel, perçu comme "inéquitable".

1. L’intensification du travail concerne en premier lieu l’encadrement :

Si les embauches qui ont eu lieu ont permis de compenser globalement l’augmentation de charge des personnels d’exécution, elles n’ont été que marginales au niveau de l’encadrement. Celui-ci a vu ses missions conservées et qui plus est, outre une charge de planification plus importante, il lui est demandé de plus en plus fréquemment, de gérer des projets transversaux, dont la complexité est source de consommation importante de temps.

Quant aux commerciaux, ils ont du concilier augmentation de leurs objectifs et diminution de leurs temps de travail. Dans nombre d’entreprises nous constatons que ces objectifs commerciaux ne seront pas atteints et que l’impact sur la part des rémunérations variables et/ou individualisées, commence à être source d’inquiétude.

2. La finalité du changement n’est pas intégrée :

L’encadrement a été la cheville ouvrière des changements liés à la mise en place des 35 heures. A la modification des horaires, ont été associées dans de nombreuses entreprises des modifications de process de production ou des systèmes d’information dont l’objet est la réduction des coûts et l’amélioration de la productivité. Nous constatons que dans nombre d’entreprises ces changements ne sont ni compris ni légitimes pour une partie significative de l’encadrement. Ils apparaissent comme sans fin, et certains craignent, même à terme, d’en faire les frais.

3. Une maîtrise "rattrapée" sur des rôles qu'elle peine à tenir :

Pour l’encadrement de proximité, on observe un "effet ciseau" sur ses compétences qui influe directement sur sa capacité de mobilisation. D’une part, il voit sa qualification de plus en plus remise en cause et sa vitesse de production concurrencée par l’arrivée des jeunes embauchés et, d’autre part, il apparaît fréquemment désorienté par la dimension management impulsée par les directions pour sa fonction. Comme le souligne Options^[2] « les techniciens, interrogés par la CGT, ont le sentiment de rencontrer des difficultés spécifiques dans l’exercice de métiers en mutation. Ainsi en est-il des perspectives d’évolution de carrière qui figurent parmi les points les plus problématiques, ce qui conduit certains à ressentir une certaine amertume qui va jusqu’à l’expression de regret quant à leurs choix professionnels. Et quand il y a de réelles perspectives de carrière, celles-ci apparaissent comme peu satisfaisantes dans la mesure où elles les mettent face à un choix impossible : renoncer à la technique ou exercer des activités qui relèvent du management… ».

4. L’écart croissant entre les résultats des entreprises et le niveau de retour individuel, perçu comme « inéquitable ».

75% des salariés (et 81% des agents de maîtrise) déclarent que leur rémunération a stagné depuis 1999^[3] et que le retour de l’inflation, comme la hausse du pétrole tendent à rogner leur pouvoir d’achat. Et ce, dans un contexte où les bénéfices déclarés des entreprises n'ont jamais été aussi élevés.

Ainsi, il n’est pas surprenant de voir une organisation syndicale de cadres comme la CGC réclamer « une augmentation générale des salaires pour tout le personnel, d’un montant au moins égal à l’inflation », se retrouvant par là même sur la même ligne revendicatrice que la CGT.

Quand négocier pour prévenir les risques sociaux ?

Tous ces éléments expliquent pourquoi une partie de l’encadrement se désengage, se désolidarise de sa direction et place la revendication sur les salaires au premier plan.

Les risques se situent dans l'infidélité, actée par un turn-over ou de façon plus insidieuse, par le désinvestissement. 

La fluidité retrouvée du marché de l’emploi conduit une partie de l’encadrement à s’interroger sur son avenir, d’autant que les salaires des nouveaux embauchés sont souvent inflationnistes. Dans ces conditions, s’investir ailleurs devient un moyen de hausse de rémunération conséquente.

La question centrale qui se pose donc est de savoir, si les entreprises doivent répondre à cette attente pour prévenir des mouvements sociaux en fin et en début d’année ou attendre pour ouvrir des négociations salariales ?

Mais, la satisfaction de cette revendication est-elle suffisante pour faire retomber la tension sociale ?

Pour notre part, il n’en sera rien car cette revendication se prolongera principalement pour l’encadrement par une revendication à plus long terme sur l’emploi, car pour beaucoup de cadres le problème de fond, bien au delà de la rémunération, est celui de la charge. Or, une revendication de cette nature est encore à ce jour en déphasage avec le rôle qu’ils se font de leur fonction. Ne pouvant plus aujourd’hui la faire porter par d’autres catégories socioprofessionnelles, il y a un risque à ce que l'encadrement se l’approprie directement, d’où des risques de conflits sociaux sur ce thème à brève échéance.