Boulogne, le 11 septembre 2000

Note n°21

Les ingrédients d’une fin d’année mouvementée

Epsy vous adresse régulièrement son analyse de l'évolution de la mise en place des 35 heures dans les entreprises. Nous avons choisi de l'appréhender au travers de l'OTT et non de la RTT.

Votre contact : Jean-Claude DUCATTE : 01.47.61.85.85 ducatte@epsy.com ou Philippe CELIS celis@epsy.com

Les enjeux de la réduction du temps de travail se modifient…

La confirmation de la croissance et son impact sur l'emploi fait considérablement évoluer la nature des enjeux liés à la réduction du temps de travail et aura à court terme des conséquences importantes sur les revendications des salariés et les rapports de force dans l'entreprise.

Initialement, dans un contexte de chômage endémique, le concept présidant à la mise en œuvre de la Loi Aubry était celui du partage du travail. C'était un projet à forte valeur sociale, un enjeu de collectivité. Aujourd'hui, alors que le chômage est en forte décrue et que la polémique persiste sur l'incidence de la RTT sur l'emploi^[1], l'appropriation sociétale de la RTT est croissante. Elle se traduit aussi bien dans des campagnes de Pub, (où le temps libre est présenté comme permettant d’accéder à de nouvelles formes de consommation) que dans les médias où son impact sur le tourisme et les modes de consommation est mis en avant quotidiennement….

…De collectifs, ils deviennent individuels.

Ce dont rendent compte ces faits, c'est le glissement progressif de l'enjeu collectif (l'accès au travail), vers un enjeu plus individuel (mes conditions de travail) et hédoniste (mes loisirs).

Transposée au travail cette évolution montre que ce qui était acceptable dans une situation de pénurie d’emploi ne l’est plus dès lors que la situation économique s’améliore. D’une situation où l’adaptation était demandée aux salariés, nous sommes passés à une situation où c’est à l’entreprise de s’adapter. En d’autres termes, le « sacrifice » a changé de camp.

Quelles peuvent être les conséquences de cette tendance de fond sur la mise en place et/ou le suivi de la RTT dans les entreprises ?

Tout d’abord, les entreprises qui ont anticipé les 35 heures sont celles qui présentent le plus de risques. En effet, elles ont des stratégies visant à minimiser les coûts de mise en œuvre : décomptes de temps, intégration de jours de congés liés à la branche, modification d’avantages acquis au fil du temps, modification d’amplitudes horaires, annualisation, modération salariale, etc… dans un contexte économique qui n’est plus le même.

Aussi, bien qu'ayant bénéficié d'une réduction concrète du temps de travail, il est fréquent d'observer une frustration importante chez les salariés. Qui plus est, ce sont les forces vives de l'entreprise qui ressortent souvent perdantes (en relatif) des accords conclus : l'encadrement, car sa charge n'a pas baissé, les équipes en contact avec les clients car leurs horaires suivent ceux de ces derniers...

Des revendications dont le contenu se modifient :

En conséquence, la motivation est en baisse et la volonté de revanche importante, car la situation est vécue comme « injuste » et non stabilisée. Les salariés s’estiment en droit de développer trois grands types de revendications : Des revendications sur les conditions de travail, des revendications sur l’évolution des rémunérations et des revendications sur l’autonomie et la délégation de pouvoirs.

Ces revendications ne sont pas nouvelles, mais, ce qui change, c’est la hiérarchisation et le contenu de celles-ci.

1. Les revendications sur les conditions de travail :

Il s’agit moins de revendications portant sur la pénibilité du travail que sur les conséquences de la charge de travail, c’est à dire l’intensification du travail. Celle-ci a pour conséquence de mettre les salariés dans une situation où ils ont le sentiment d’être toujours en retard sur leurs objectifs. D’où une situation de stress^[2] qui devient un argument revendicatif de plus en plus fort pour les syndicats dans lesquels les salariés se reconnaissent.

Par ailleurs, la recherche de gain de temps porte en elle-même les germes de conflictualité : Diminution du nombre de réunions physiques au profit de réunions téléphoniques, réduction des temps de pause contribuent entre autre à la dématérialisation des relations humaines et du lien social. Ces exemples illustrent la perception d’une détérioration des conditions de travail qui auraient pour origine davantage une volonté patronale qu’une conséquence indirecte de la mise en oeuvre d'un projet socio-organisationnel. En la matière, l’évolution de l’absentéisme est un indicateur pertinent, que nous, EPSY, conseillons de suivre.

2. Les revendications sur l’évolution des rémunérations :

Le retour des revendications sur les rémunérations a quatre origines distinctes. La première est liée aux résultats des entreprises et à l’estimation par chaque salarié de sa contribution individuelle. La deuxième, au poids de la charge de travail, or celle-ci est partout en forte augmentation. Dans les deux cas, l’écart ne fait que renforcer un sentiment de frustration. Sur ce point, il est intéressant pour les DRH de suivre les entreprises de leur secteur d’activité ou géographique qui reviennent sur la modération salariale. Cela est à notre sens, également, un bon indicateur de tendance. La troisième, au niveau de rémunération des nouveaux embauchés à poste équivalent qui a pour conséquence de dresser les plus vieux contre les plus jeunes. Argument qui commence à être repris par la CGT en particulier.

Et tout ceci est amplifié par la quatrième origine : le décalage d’évolution des rémunérations avec celles des cadres dirigeants qui bénéficient de stock options et de rémunérations complémentaires connues.

3. Les revendications sur l’autonomie et la délégation de pouvoirs :

Ce type de revendication concerne principalement l’encadrement intermédiaire. Celui-ci a repris un certain pouvoir sur ses équipes grâce à la délégation qui lui a été donnée par les DRH en matière de gestion des absences de ses collaborateurs et des arbitrages qu’il a dû faire. Fort de cette nouvelle légitimité, il aspire désormais à avoir la main sur d’autres leviers comme une contribution plus active en matière de choix de collaborateurs, par exemple.

La non satisfaction de ces trois types d'attentes présente un double risque : conflit social ouvert^[3], ou conflit larvé se traduisant par un turn over accru pour les meilleurs et un repli sur leur équipe pour les autres.

Des partenaires sociaux déstabilisés :

En ce qui concerne les partenaires sociaux, les syndicats signataires vont se trouver dans des situations délicates devant la montée de ces revendications. D’une part, en traitant les 35 heures pour l’ensemble des salariés, ils ont déçu certaines catégories de personnel. D’autre part, en centrant trop leur position sur l’emploi dès l’origine des négociations, ils se trouvent, aujourd’hui, en décalage avec les attentes actuelles des salariés en matière de rémunération, notamment.

Dans ces conditions, il faut s’attendre à une radicalisation du discours et des actions syndicales. Toutefois, la crédibilité de ces derniers est devenu suspecte. C’est ce qui explique pour partie le développement d’organisations comme SUD dans le secteur privé, dans la banque et dans l’assurance en particulier, au détriment de la CFDT, et la radicalisation de FO. En se positionnant à l’extrême, ces organisations tentent de séduire à la fois les déçus des 35 heures et tous ceux, cadres compris, qui veulent donner un avertissement à leur direction. De ce fait, elles prennent des positions souvent sans rapport avec leur audience réelle dans des instances stratégiques comme les CE ou les CHSCT…

Le risque est donc fort que la porte s’ouvre sur des minorités agissantes qui bloquent à terme non seulement le dialogue social, mais également l’évolution organisationnelle des entreprises par la main mise sur les organes de concertation interne.

Les enjeux qui se posent pour les directions.

A l'évidence, l’image des directions et des DRH n’apparaît pas le plus souvent grandie à l’issue de la mise en place des 35 heures. Elles ont perdu en crédibilité alors que la situation se prête à des débordements qu'elles risquent de ne pas pouvoir maîtriser.

Quelles sont, dans ce contexte, les pistes qu'elles doivent envisager ?

Le premier axe vise selon nous en priorité la réflexion à conduire sur l'assouplissement des organisations. L'enjeu est ici d'assouplir la prise de décision et de (re)donner une marge de manœuvre aux relais hiérarchiques, de façon à garantir, par la responsabilisation, leur adhésion aux politiques poursuivies. Naturellement, ce projet en aval devra permettre de repositionner la mesure des compétences et de l'investissement dans l'entreprise, comme le détachement des coefficient hiérarchiques pour en faire un élément de rémunération variable inscrit dans le cadre d’un parcourt professionnel. En d’autres termes, c’est transformer la revendication sur l’autonomie et la délégation en projet central de l’entreprise.

La seconde piste vise la maîtrise du dialogue avec les organisations syndicales. Nul doute que les entreprises vont être confrontées à des tensions importantes, débouchant ou non sur des conflits ouverts. Il apparaît ainsi fondamental d'anticiper les axes de négociation à venir sur lesquels des accommodements sont possibles avec les partenaires sociaux que l’entreprise souhaitera privilégier.

Dans tous les cas, les directions et les DRH gagneront à mettre en place des dispositifs de veille sociale^[4] permanente de manière à anticiper l’évolution des préoccupations des salariés et adapter le rythme de mise en place des projets.