Boulogne, le 24 juillet 2000
Note n°20
Comment améliorer la visibilité sociale des entreprises ?
Epsy vous adresse régulièrement son analyse de l'évolution de la mise en place des 35 heures dans les entreprises. Nous avons choisi de l'appréhender au travers de l'OTT et non de la RTT.
Votre contact : Jean-Claude DUCATTE : 01.47.61.85.85 ducatte@epsy.com ou Philippe CELIS celis@epsy.com
1. Une visibilité sociale réduite et des risques de conflits maximum à la rentrée.
Les entreprises sont de plus en plus engagées, de façon à maintenir leur compétitivité, dans des processus de changements organisationnels et technologiques permanents.
Ces changements sont naturellement porteurs de résistances et un manque d’anticipation des comportements et des attitudes des salariés risque de laisser se développer des malentendus (rumeurs, elles mêmes amplifiées par les systèmes d’information), d’accentuer leur frustration et les porter sur des revendications périphériques de type salarial qui, si elles sont satisfaites, ne régleront pas pour autant les causes des difficultés. Tout au plus, leur satisfaction permettra de gagner du temps.
Par ailleurs, une fracture de plus en plus vive se fait sentir entre les salariés qui font réellement les 35 heures et les autres, indépendamment des niveaux hiérarchiques. Pour ceux-ci, nous enregistrons un sentiment de déqualification puisqu’ils se trouvent contraints de faire leur travail et souvent de terminer celui des autres. A très court terme cette population peut vouloir elle aussi lever le pied ou de bénéficier de contre parties significatives. Ici, l’argument de la polyvalence ne passe plus.
Dans ces conditions, les entreprises, notamment lorsqu’elles sont importantes en effectifs doivent pouvoir s’appuyer sur un réseau d’information remontante efficace et crédible. Il existe deux types de canaux de remontée d’information. Les canaux traditionnels, pilotés par l’entreprise et les canaux externes.
Les canaux internes ne fonctionnent plus de manière satisfaisante :
Les remontées du management sont déficientes :
Les cadres de proximité dans leur majorité ont de plus en plus tendance à avoir des comportements similaires à ceux des techniciens et des employés. Ils ont tendance à abandonner le « faire faire » pour le faire et à se situer dans une dynamique d’exécution de tâche plutôt que de management. Les 35 heures venant renforcer cette tendance. De plus les impératifs de gestion tendent à limiter leurs capacités à faire remonter l’information, surtout lorsqu’il s’agit de problèmes attribués à une incapacité de maîtriser les changements à son niveau. Pour les autres, l’intérêt porté à leur propre carrière occulte la vision de leur environnement. Le filtrage de l’information se généralise.
La césure entre l’encadrement de direction et l’ensemble de la ligne hiérarchique n’a jamais été aussi important et celui-ci se trouve de plus en plus en difficulté par manque de remontée fiable d’information.
Les remontées des partenaires sociaux : De la contestation au refus.
Par ailleurs, nous constatons de nouveaux comportements où, à la mise en avant des dysfonctionnements, se substitue une attitude négative et de refus (de négocier et de participer) de moins en moins étayée, ce qui handicape la perception des dysfonctionnements.
Ce nouveau comportement syndical est principalement le fait de SUD, mais il a tendance à déteindre sur les autres organisation syndicales, notamment FO et la CGT.
Les contacts de terrain des managers : outre les problèmes – compréhensibles - de spontanéité de l’expression, la subjectivité est forte, le risque étant que la remontée d’exception définisse la règle.
Déjà imparfaits, l’efficacité de ces réseaux risque de s’en trouver amoindries par la mise en place des 35 heures. Notamment, en ce qui concerne l’encadrement et les fonctions RH, la tendance va être de plus en plus de se recentrer sur l’opérationnel et la planification, aux dépens de la communication inter-personnelle.
C’est ce qui explique le développement du recours à des prestataires extérieurs spécialisés. Ceux-ci, dans le cas de situations bloquées apparaissent comme la solution la plus adéquate, en complément/soutien des réseaux d’information existants dans la mesure où :
Leur extériorité aux regard des problèmes rencontrés leur assure objectivité et impartialité,
Leur expertise sur les méthodes garantit la fiabilité et l’opérationnalité des données recueillies,
Leur présence montre que la direction accorde de la vigilance au climat social.
2. Quelles méthodes de veille utiliser ?
Tout d’abord, il convient de préciser que les techniques de veille ont pour ambition d’anticiper les conflits et les crises, alors que les techniques de gestion de crise se situent en aval et ont pour objet de circonscrire des dysfonctionnements. Les premières sont anticipatrices et s’appuient sur des analyses, les secondes réactives et utilisent des techniques de communication. Nous limiterons nos propos aux premières.
La veille sociale repose sur deux types de méthodologies :
1.1 - Les réunions de groupes : Comprendre des problématiques transversales.
Chaque groupe est composé d’une dizaine de collaborateurs, ayant des niveaux hiérarchiques similaires, choisis par tirage aléatoire sur le listing du personnel. Sont éliminés les éléments ayant des profils trop typés (secrétaire de CE ; adjoint d’un directeur, etc…) et le volontariat requis. La réunion, qui se tient toujours en dehors de l’entreprise, est conduite sur la base d’une grille d’entretien, validée avec le responsable du chantier. Cette grille peut évoluer afin d’approfondir telle ou telle problématique.
Il est particulièrement intéressant de croiser les enseignements des groupes avec les PV de CE, ou les comptes rendus de réunions avec les DP. Cela permet, par exemple, de valider la véracité de leur remontée et ainsi de rééquilibrer (ou rétablir) le dialogue social.
La technique des groupes est particulièrement probante pour suivre et anticiper globalement le climat social. Dans le cas d’unités comprenant de 1 500 à 2 000 collaborateurs, il est préconisé de réaliser de 8 à 10/12 groupes par an, soit de 2 à 3/4 par trimestre.
1.2 - Les entretiens individuels : Comprendre des problématiques spécifiques.
A la différence des groupes qui utilisent la technique projective, en social les entretiens sont basés exclusivement sur une approche rationnelle. Cette approche est particulièrement recommandée dès lors qu’il s’agit d’identifier le comportement d’une catégorie de collaborateurs. Il est ainsi possible de comparer des comportements en fonction de leur degré d’engagement, afin de disposer de référentiels.
Cette technique est particulièrement opérante lorsqu’il s’agit d’identifier le contenu de « deals » entre direction et encadrement. Elle permet de suivre et d’anticiper des problématiques sectorielles ou spécifiques. L’intermédiation du prestataire extérieur permet d’aborder des sujets qu’il est impossible de traiter en interne (exemple : les conditions de l’implication ou de la fidélité en période instable).
Les entretiens, selon la problématique, peuvent être réalisés soit en continu sur une longue période ou sur une courte période. Dans tous les cas, il est recommandé de réaliser ces entretiens sur le lieu de travail.
Ces deux méthodes se caractérisent par une souplesse de mise en place et par une rapidité des rendus, de façon à permettre au management de prendre ses décisions en temps réel. De ce point de vue, les réunions de groupes et la démarche qualitative par entretiens individuels constituent des outils méthodologiques privilégiés. Dans ce contexte, la visibilité générale de ces interventions doit être réduite. Seuls les participants sont informés a posteriori des décisions prises, afin d’instaurer un climat de confiance.
Les méthodologies quantitatives :
Si les méthodes quantitatives permettent de donner « un coup de projecteur » à un instant T, elles ne sont pas à proprement parler des instruments de veille au quotidien.
Si elles fournissent un bon éclairage, elles pêchent par absence de qualitatif. Pour être efficaces, les techniques par sondage doivent être réalisées à intervalles réguliers (tous les ans, voire au maximum tous les deux ans), mais très peu d’entreprises ont cette culture.
En matière de veille, cette technique est opérante en fonction de l’architecture de questionnement et des traitements statistiques. Il est ainsi possible de réaliser des « ranking » qui positionnent et qui comparent des sites où des populations. Sur la base de ces enseignements les DRH peuvent assigner des objectifs à chacun d’entre eux.
Mais, la réussite lorsque l’on utilise cette technique se trouve dans l’utilisation qui en est faite. Ainsi, elle est très utile, lorsque les entreprises souhaitent engager des projets en marquant les esprits. Pour cela, Il est impératif de restituer à l’ensemble du personnel via l’encadrement, à la condition que celui-ci ait été informé/formé. Il convient également de mettre en contre point les objectifs de l’entreprise et de sélectionner des points d’amélioration. Par la création d’un comité de suivi, on rejoint ici les techniques de veilles qualitatives.