Boulogne, le 20 février 2000

Note N°16

Quel contenu pour la responsabilisation ?

Epsy vous adresse régulièrement son analyse de l'évolution de la mise en place des 35 heures dans les entreprises. Nous avons choisi de l'appréhender au travers de l'OTT et non de la RTT.

Votre contact : Jean-Claude DUCATTE : 01.47.61.85.85 ducatte@epsy.com

La responsabilisation, notamment de l’encadrement, est au centre des réflexions et des interrogations de nombreux dirigeants d’entreprise. Le mot est à la mode, mais il n’est pas une réalité perçue par les salariés. En effet, l’examen attentif des organisations montre qu’il s’agit davantage de discours, de concepts que de faits dans la mesure où l’on constate que l’écrasement des hiérarchies a conduit l’encadrement à n’être plus qu’un rouage dans la retransmission des ordres émanant d’instances supérieures et à perdre la plus grande partie de leur fonction de commandement^[1]. Or, l’absence d’un réel contenu défini est générateur d’une insatisfaction proportionnelle à l’espoir suscité par le mot. Dans le cadre de la problématique des 35 heures, cette incompréhension et cette inadaptation deviennent problématiques et seront sources de dysfonctionnements et de conflits à venir.

Ne pas confondre objectifs et moyens

Les principales cause d’échec proviennent d’une mauvaise définition des objectifs attendus dans les démarches de responsabilisation. L’objectif est-il social, organisationnel, ou lié à une augmentation de la productivité ? La seconde série de causes d’échec est liée à la confusion qui s’opère entre responsabilité, délégation et autonomie. Dans beaucoup de projets, nous constatons qu’il existe une confusion entre ces trois termes qui sont à la fois des objectifs et des moyens.

Dans nombre de projets d’organisation, l’attention se porte sur les niveaux de délégation et d’autonomie, définissant en résultante, une sphère de responsabilité. Dans cette configuration, les échecs sont plus nombreux que les succès. Les deux exemples suivants l’illustrent :

1. L’augmentation des délégations budgétaires pour les directeurs d’usine ou de service - une revendication que nous rencontrons beaucoup actuellement de la part de l’encadrement supérieur -. Les échecs sont très fréquents lorsqu’ils ne sont pas associés à des délégations en matière de gestion du personnel. Dans ce cas, les masses financières octroyées ne sont que des palliatifs, destinés à circonvenir des situations de crise, n’ayant aucun effet en matière de gain de productivité ou de qualité de service et encore moins sur le climat social.
2. L’augmentation des délégations en matière de gestion des ressources humaines au niveau des équipes de travail (notamment dans le secteur des services) est également sans effet réel dans la mesure où les décisions locales en la matière sont toujours contraintes par un niveau hiérarchique supérieur pour des raisons exogènes à la situation de l’unité concernée.

Faire de la responsabilisation l’objectif

Dans les expériences réussies, les concepts sont inversés. C’est à dire que l’objectif final est la responsabilisation et les moyens sont la délégation et l’autonomie.

Dans cette démarche, nous entendons que la responsabilisation relève de l’atteinte d’objectifs quantitatifs et d’objectifs qualitatifs qui vont traduire la capacité à représenter l’entreprise dans sa politique et ses valeurs, la délégation représentant l’aspect formel de la répartition des pouvoirs dans l’organisation et l’autonomie, c’est à dire la façon dont cette délégation s’exprime, pour le cadre, sur le terrain.

Cette technique présente un avantage, trop peu utilisé, à savoir le fait de pouvoir ou non négocier les objectifs, et de ne s’intéresser qu’aux moyens pour y parvenir. C’est à dire travailler sur le contenu de la délégation et de l’autonomie dans un cadre prédéfini. En d’autres termes c’est passer de « je souhaite plus de responsabilité » à « quels sont les moyens dont vous avez besoin pour atteindre les objectifs sur lesquels nous nous sommes mis d’accord ?»

Bien qu’indirects, les avantages de la démarche sont très concrets dans la mesure où ils nécessitent de la part des cadres concernés :

1. Une prise de recul et donc s’extraire du quotidien. De fait, ils retrouvent « le faire faire » et deviennent à leur niveau les gestionnaires de leur unité de travail. Autre avantage, les échelons supérieurs peuvent retrouver une réelle fonction d’arbitrage en cas de difficultés.
2. Une explication précise des objectifs aux collaborateurs, - ce qui sous entend que les cadres les connaissent -. En ce sens, ils redonnent du sens au travail. Inversement, les directions doivent également davantage réfléchir aux finalités qu’elles donnent.
3. Une connaissance réelle de leurs collaborateurs et pas seulement de leurs capacités professionnelles (de la potentialité aux centres d’intérêts).
4. Information, explication, vérification, motivation ne sont plus des mots d’ordre de la direction, mais deviennent des composantes obligatoires du contenu de la mission du cadre (l’indicateur est le taux d’absentéisme dans les équipes).
5. Une meilleure compréhension et construction des projets transversaux. Les équipes étant plus impliquées, leurs responsables sont davantage contributifs. L’avantage se mesure principalement au travers de l’acceptation des nouveaux systèmes d’information.
6. La réflexion sur la qualité des équipes par toute la hiérarchie devient légitime et la mobilité professionnelle un facteur de management au quotidien.
7. L’intégration des paramètres comportementaux dans les entretiens d’évaluation, également, car ils deviennent des éléments constitutifs concrets du climat social de l’équipe.
8. La contrepartie de la responsabilisation est la sanction (positive et négative). Il convient, pour que le système soit opérationnel, qu’elle soit préalablement définie. Implicitement, se pose la question de savoir quelle règle appliquer à une équipe qui atteint ses objectifs, et ce particulièrement dans une entreprise où les résultats ne sont pas optimum.
9. L’acceptation ou non des nouvelles règles de responsabilisation permet une véritable évaluation du potentiel de l’encadrement et de sa capacité à s’impliquer et à prendre des responsabilités complémentaires. L’intérêt est de pouvoir proposer de véritables parcours d’amélioration (formation, coaching, etc…) individualisés et permanents.

Mais, la réussite de ce type de configuration nécessite à la fois de vérifier si l’encadrement actuel possède le niveau de compétence nécessaire pour assurer ces missions et de revoir la fonction et la mission des services fonctionnels. Pour ne prendre que l’exemple des directions des Ressources Humaines, leur pouvoir n’émane plus de leur capacité de gestion, mais de leur capacité à coordonner des demandes dans un nouveau cadre prédéfini à leur niveau. En ce sens, elles deviennent des services régulateurs de conseil interne. Ce qui a pour conséquence de donner une nouvelle acuité au concept de planification, notamment de la politique RH.