Boulogne, le 10 février 2000

Note N°15

La gestion de l'implication

Epsy vous adresse régulièrement son analyse de l'évolution de la mise en place des 35 heures dans les entreprises. Nous avons choisi de l'appréhender au travers de l'OTT et non de la RTT.

Votre contact : Jean-Claude DUCATTE : 01.47.61.85.85 ducatte@epsy.com

Une année conflictuelle en perspective …

Le nombre de conflits sociaux en cours ayant pour origine la mise en place des 35 heures est très difficile à établir avec précision. Les chiffres donnés sont contradictoire, selon les sources. En effet, en fonction des positions de telle ou telle centrale syndicale, le conflit sera classé ou non en conflit 35 heures. Pour notre part, nous tenons un comptabilité des conflits «majeurs^[1]», cités dans les publications confédérales et syndicales depuis plusieurs mois. Ainsi, à périmètre d’information équivalent, nous sommes passé de moins de 40 en septembre à décembre 1999, pour atteindre 139 à la fin de janvier 2 000. Et parmi ceux-ci le nombre de conflits où étaient impliqués des agents de maîtrise et des cadres^[2] ne cesse d’augmenter.

Comme le fait remarquer un secrétaire national de la CFDT, « quand un accord est signé le plus dur reste à faire. Nous pensons même que c’est « grâce » à la signature d’accords que les salariés se mobilisent et que parfois surgissent des conflits ». Une opinion partagée à la fois par les dirigeants des autres centrales et nombre de directeurs des Affaires Sociales.

Toutefois, il s’agit de s’interroger sur la nature de ces conflits et de bien identifier les populations concernées pour prétendre les anticiper ou trouver les moyens de les solutionner. En effet, le prétexte des 35 heures est souvent un moyen commode pour masquer des revendications plus profondes ou plus difficilement présentables, comme par exemple, la remise en cause des cadences en raison d’une maîtrise incomplète des outils de production, ou des augmentations de salaires...

Un encadrement de plus en plus éclaté

En ce qui concerne les cadres, une analyse détaillée des conflits de l’heure montre que deux attentes diamétralement opposées s’affrontent, quel que soit le niveau hiérarchique :

1. D’un côté, des cadres qui participent activement ou tout au moins avalisent l’action de leurs équipes. Pour eux, les revendications des employés et des ouvriers leurs sont proches : goût marqué pour une vie privée active après la vie professionnelle, attachement relatif à la progression du pouvoir d’achat, attention portée à la PRT et à la prise en compte des heures supplémentaires au nom de l’emploi et … recherche d’une différenciation statutaire forte.
2. De l’autre côté, on trouvera des cadres qui refusent les perspectives de réduction du temps de travail car, avec la reprise, ils pensent pouvoir profiter de «la faiblesse» et de «l’isolement» des directions dans la mise en place du changement pour «regagner en responsabilisation et en autonomie», le tout avec l’exigence d’une amélioration de leur rémunération.

Il faut souligner que la césure qui se fait jour entre ces deux groupes ne repose pas sur des critères habituels du type hommes contre femmes, jeunes contre vieux, diplômés contre autodidactes. La différence se fait sur des critères comme l’implication et la recherche de prise de responsabilités. Et la difficulté : Faire cohabiter deux catégories de salariés aux motivations différentes.

Des techniques pour identifier les éléments impliqués

Si les éléments composants le premier groupe sont facilement identifiables, il n’en est pas de même pour le second. En effet, le jugement de l’encadrement peut être subjectif et celui des directions des Ressources Humaines trop lointain.

Deux méthodes d’identification sont possibles :

1. La première consiste à observer le comportement des salariés dans des situations « a » normales, comme ce fut le cas à France Télécom ou à EDF. En effet, la tempête a été pour ces entreprises le meilleure des révélateurs de l’implication de ses personnels qu’ils soient cadres ou non. Exemple de questions qui se posent désormais à ces entreprises : Que faire d’un ouvrier, qui en l’absence de ses supérieurs hiérarchiques a pris sur lui de les remplacer et de mettre des équipes de collègues au travail, sans ordre ? Après la crise peut-il réintégrer son poste comme si rien ne s’était passé ? Son supérieur hiérarchique est-il encore légitime et crédible ? La mise en place des 35 heures peut-être un autre révélateur, mais combien de DRH sont préparées à l’observation sociale pour détecter les potentiels ?

2. La seconde méthode d’identification consiste à coupler revue d’effectifs semestrielle et entretiens d’évaluation, à la condition que ceux-ci comportent un réel volet comportements et attitudes qui soit pris en compte, de manière significative, dans le calcul des rémunérations variables. En d’autres termes, c’est davantage le rôle tenu et projeté qui sera rétribué et les dispositifs réservés aux « hauts potentiels » qui devront être généralisés. Mais la condition de réussite réside dans la réorganisation des DRH qui ne sont pas configurée pour une gestion majoritairement individualisée.

La capacité des salariés à dépasser leur statut pour assumer un rôle nous semble être le critère le plus opérant pour non seulement mettre en place avec succès les 35 heures, mais plus globalement pour assumer le changement. Si la loi est paradoxalement un aiguillon incitatif, la reprise est quant à elle un frein puissant.